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中层管理人员的管理误区

2014-3-10 10:54:37
     
 
       一次给一些企业家做关于中层管理人员的培训时,其中一位老板给我提出了这样一个问题:
       他有一个业务部门由一个业务经理来管理,这个部门有十几个人,其中有两个人业务做得最好,但是和其他同事关系不太好。在其他同事看来,关系不好的原因是这两个人不合群,而且总抢他们的生意,使得他们的业绩很不好。而在这两个人看来,是其他的同事不像他们那样努力,所以嫉妒他们。业务经理给老板建议,把这两个人辞退,以便重新建立部门的和谐。老板很为难:不知道是该迁就那两个能干的人,还是该迁就大家?
 
        我问老板:这两个业务好的人人品上有问题吗?老板说:人品没问题,但个性有问题。我说:那真正的问题在于你的部门经理,他没有起到应有的作用。
 
        这样的事情在每个企业中常常会发生。同事间出现矛盾,管理者就作出一个简单的反应:这个人对,那个人错。我们往往把问题归罪于某个人,以为把一个人处理了,我们就万事大吉了。但当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了,企业缺少了不同的声音和竞争的动力,结果往往是公司的业绩也就跟着下来了。
 
       很多中层管理者容易在这个问题上,陷入误区,误入歧途。正确的做法是让管理者成为真正的管理者。
 
       什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”,二是要“理”。
 
       “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局?就是企业的整体,企业的目标,而不仅是部门内部短暂的“和谐”。“管”意味着管理者自己成为大家的榜样,让大家向自己看齐。“管”意味着和下属打成一片,包括那些你不喜欢的,但人品上没有问题的人。“管”意味着知人善用,能把像“顺溜”那样难管的人用好,而不是简单地把不好管的人开除。“管”意味着要学会授权授压,也意味着帮助下属解决问题。“管”意味着学会激励,学会表扬与批评,尤其是批评的艺术“管”意味着自己承担自己部门的责任,而不是简单地把问题看成是下属的问题,自己高高在上做裁判。“管”更意味着结果导向,解决部门里出现的问题。
 
       把这些运用到前面的例子中,就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题,而不是把两难的决定推给老板。
 
       通常,“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移,一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。管理者真正难做到的是“理”,因为很多管理者根本不知道这是自己的职责,而是把管理简单地等同于指挥,等同于命令。
 
      “理”是什么?“理”就是梳理,就是总结经验,总结教训,就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则,从规则的角度彻底消灭问题。“管”的着力点在于改变人,改变人的态度,改变人的能力;“理”的着力点在于改变事,改变流程,改变不合理的做法。
 
       如果管理者只“管”不“理”,即使你的“管”的能力再好,以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子,如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题,以后类似的矛盾还是会出现,只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾,而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但问题总是存在的,总是影响部门效率的一个原因。
 
       对管理有了这样的理解,我们就可以回答这个问题了:管10个人和管1000个人有什么区别?
 
      我想,在“管”的方面没有太大的区别,但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说,管理者管理的部门越大、管理的人数越多,就越是要学会“理”,学会建立规则和调整规则。而这些要“理”的事情分别是:
 
      ·确定要做的事情和目标;
 
      ·确定组织架构,分而治之;
 
      ·确定具体的岗位;
 
      ·确定绩效和激励机制;
 
      ·确定制度,用制度而不是靠经理的魅力管理;
 
      ·确定流程,用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。
 
      管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单,管理就是“管”和“理”的有机结合。
 
 

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新工匠精神的提出者与倡导者;浙江大学主讲教授,浙江工业大学特聘教授;阿里巴巴、华为、三一等企业特聘专家、10年工匠精神研究历程; 匠道社创始人;中国管理咨询行业十佳杰出人物;全球500强华人讲师;培训了1000多家企业,参训人数达到10万人以上。著作有:《咫尺匠心:新工匠是怎样炼成的》、《守·破·离:如何成为一个精进的人》、《为结果而战:打造以结果为导向的执行模式》。

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