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《卓有成效的管理者》解读与启示篇

2013-7-5 14:53:23

美国德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。彼得·德鲁克的著作被译成37种语言,畅销全球130多个国家。这本书已成为全球管理者必读的经典之作!
 

“只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》。我们身边耳熟能详的人物,无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特,还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。
德鲁克先生被称为大师中的大师,不仅因为他是现代管理学的奠基人,目标管理的创建者,他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见,也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。海尔集团张瑞敏同样深受教益:“我也成了德鲁克迷,到处搜集他的著作。读他的书是一种享受,因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示。”


德鲁克:所有的书都在讲如何管理别人,本书讲的是如何管理自己,让自己的管理行为真正有效。
解读:管理自己,从而实现管理别人,首先自己做到,然后再帮助别人做到,我觉得这就是领导力!管理自己、领导别人,没有人愿意被别人管,领导还差不多。
领导,不要只是管理。因为不是你有权力,而是你有魅力!你是领导吗?回头看看有没人跟随?!大凡自己以为是领导却无人跟随的人,只是散步而已!

 

德鲁克:一个人假如只勤奋苦干,只强调拥有的权力,那么不管他的位置有多高,他也只是个员工。相反,一个重视贡献的人,他对工作的结果负责,那么不管他的地位多么低下,他所做其实就是”最高管理层”的实际含义、他其实就是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营业绩负责。
解读:领导者是由组织的价值定义的,真正的领导人并不是职位,而是他对价值的做事方式。
有效性:不但要让员工们抱有梦想,而且还要拥抱它、实践它;深入到员工们中间,向他们传递积极的活力和乐观精神;以坦诚精神、透明度和声望,建立别人对自己的信赖感;坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会;有勇气,敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话;以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务,要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动;勇于承担风险、勤奋学习,亲自成为表率;懂得欢庆。
 

德鲁克:重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能,转移到组织的业绩上来,从而使他更重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。只有这样,他才会事事都想到客户。
解读:德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上,使管理获得了客观性;建立了客观的标准—有效产出。员工与企业本质上是一种商业交换的关系,靠价值交换报酬。

 

德鲁克:优秀的领导人最常自问:“若要大幅度地提高组织效率,我到底能作些什么贡献呢?” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重,他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”,特别在乎自己“应该享受”的一些权力,导致行为无效。
解读:有效的领导人把责任与贡献联结在一起,而无效的领导人把责任与职位联系在一起。无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验,如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量,一切皆没有意义。重视贡献:强调的是责任,讲究的是结果!而非职权!

 

德鲁克:管理者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效,换句话说,管理者还要匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。
解读:时间是管理者最重要的资源,卓有成效首先从时间管理开始——否则,忙-盲-茫。首先找出什么事情根本不必做,其次哪些事情可以由别人代为处理,自己是不是在浪费别人的时间。

 

德鲁克:卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)!
解读:时间在哪,效率就在哪; 不良时间分配:哪里起火往哪里跑; 最佳时间分配:永远做重要不紧急的。

 

德鲁克:要专心一致,摆脱已经不再有价值的过去;任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃;一项新的工作有遭遇极大困难时予以克服的手段,否则开始时便种下失败的种子了。
解读:生命守恒:若不是现在,那是何时?时机守恒:盯着新闻,不如常照镜子。成功的关键在于“你是谁”,而不是“你在什么时候做”,如果你是“正确”的人,你就可以成功——即使经济不景气,条件极端恶劣。

 

德鲁克:决策不是从收集事实开始的,而是从个人见解开始的,在鼓励大家提出见解的同时,也会要求大家深思他的见解,决策绝对不是寻求意见的一致,而是以互相冲突的意见为基础。
解读:决策是逻辑推理,而非少数服从多数举手表决。领导者敢于做出不受欢迎的决定,说出得罪人的话。不需要作很多的决策,只在重要问题上作决策。听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定。

 

德鲁克:有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”;他们从来不问:“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。
解   读:管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。所谓“样样皆通”,实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。

 

德鲁克:我所见过的管理者,都会这么说:“在管理下属时,我并没有遇到太大的麻烦。但是,我怎样才能处理好与上司的关系?”其实,处理好与上司的关系是极容易的,其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。
解读:上司所擅长的要尽其发挥,其缺点要理解并为之。若盯着其不足,必困扰之。有一首打油诗:上级绝对不会有错;如果发现上级有错、一定是我看错;如果我没有看错,那是因为我的错才害上级出错;如果是上级自己的错,只要他不认错,就是我的错;如果上级不认错,我还坚持他错,那就是我的错;总之,“上级不会错”,这句话绝对不会错。

 

德鲁克:卓有成效的管理者会这样问自己。 “哪些事情别人做起来要花九牛二虎之力,而我做起来却得心应手?”努力地去保持自己的个性特点,不会轻易地改变自己的形象,细心地观察自己的表现及工作效果,并试图从中发现一些带有规律性的东西。
解读:做自己擅长的上帝也会帮助你成功。问问自己究竟擅长做什么,而不是追赶热门的。擅长的做起来也得心应手,容易取得成功。
 

新工匠精神的提出者与倡导者;浙江大学客座教授,浙江工业大学等高校特聘专家;阿里巴巴、华为、三一等企业的特聘培训师;10年执行力方面的研究与培训历程,被业内誉为“最佳执行教练”;现任华略管理学院院长,行课网、蒋课堂自媒体创始人;曾任:裕元工业集团和高毓股份总经理室经理职务;曾获“中国管理咨询行业十佳杰出人物、全球500强华人讲师”等荣誉;著作:《为结果而战:打造以结果为导向的执行模式》; 《咫尺匠心:新工匠是怎样炼成的》

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